觀代理商的過去，我們知道對于代理商來說找到一個合適的品牌等于是成功的一半。對于小品牌的代理商來說就算找到代理商，生存也很難，稍有不慎多年的品牌資源、業務骨干、和服務骨干就可能變成常說的“黃埔軍校”。而我們常說的代理模式有兩種：

  一、夫妻店模式。

  老婆負責財務，老板在外面談單，負責一切業務。這種模式很累很辛苦，還要求老板個人有極強的個人能力。

  二、團隊模式。這種模式比夫妻老婆店正規，也能成體系，但是主要靠銷售骨干和服務骨干支撐。可是，等這些骨干逐漸成熟，對市場把握很洞悉的時候，新的品牌最喜歡找這樣的骨干。一旦條件有誘惑，就所以很難留住人才。所以說員工是公司的財富，因為他們掌握了一切客戶資源。

    隨著時代的進步，市場的發展，一些品牌做到一定知名度和一定銷量的時候開始越來越貼近市場。尤其是很多一線品牌，這種貼近市場的行為更加明顯。他們有更多的人力物力去投入市場，那么其他二三線品牌是不是也如此呢？當然，隨著主流品牌越來越靠近市場，其他二三線品牌也緊隨其后，有的甚至已經做的相當成熟了。為什么大家都開始貼近市場了，因為生意越來越難做。代理商賣的是品牌廠家的，地位越來越痛苦，越來越邊緣化。

    以前品牌廠家是主角。甚至店面都是以品牌為主打。去年市場一片黯淡，很多代理商開始苦悶，利潤空間越來越窄。隨著核心技術的普及，像以前代理商所說的某螺桿機轉子，只有德國一家生產，技術全球領先諸如此類，把螺桿機說的很玄，這樣的時代已經一去不復返了。現在機頭國產化技術也已經很成熟了，原來大修機頭要花掉大概原價一半的價錢，現在大概只要五分之一的價錢。作為代理商不能和廠家有沖突，而廠家分配的指標越來越多，利潤空間被壓榨。

    實際情況變得不容樂觀，作為代理商我們應該清楚的認識到要以我們的品牌來服務客戶，不一定是以廠家的品牌來服務客戶，不然我們的客戶很容易流失。既然情況是這樣，那么我們要怎么做呢？

    首先，對于一個公司的管理來說，把原來的服務工作變成流程化，一個人做的事情現在分解成很多人來共同完成。這樣既能形成規模化又能使公司更加完善正規。

    其次，要懂得轉變生存方式和思維方式。我們的身份可以由某某品牌的代理商，轉變成專業壓縮空氣的服務商。這可以從名片來體現。尤其是我們的老板，在向別人介紹的時候開始改變，由品牌代理商轉變到位客戶提供專業的壓縮空氣服務商。

    與空壓機行業前輩們以及老朋友們交流、碰撞才知道空壓機行業最近流行一句話“不分析現在，要設計未來”?；撕镁貌爬砬暹@句話，說的很有內涵。筆者分析的處境是當前代理商遇到的共同苦惱，我們可以清晰的看到對于代理商來說，空壓機品牌不是自己的，技術也不是自己的，但是你服務多少客戶，服務是你做的，客戶對服務的認同在某種程度上會大于對品牌的認同。所以對于企業的長遠未來來說，真正的做企業不能貪圖眼前的蠅頭小利，要有長遠的戰略眼光。空壓機代理商在內憂外患被逼到墻角的時候一定要自力更生，不得已的時候甚至要和廠家分手。